独家对话蔚来李斌:出行教父如何走过至暗时刻?

独家对话蔚来李斌:出行教父如何走过至暗时刻?

嘉宾丨李斌(易车、摩拜单车、蔚来董事长)

采访丨何伊凡

以每年巨额代价,在北京东方新天地开一家3000平方米的汽车体验中心,这是老牌车企令人熟悉的豪气,而只将其中一半不到的面积用于汽车展示,其他空间都改造成咖啡吧、图书馆、亲子空间,则隐喻着电动车新贵略显陌生的潜台词。

我和蔚来创始人李斌坐在二层图书馆喝茶,这一层宽敞舒朗。我们见面当日,传出消息,当当网将被海航系的天海投资并购,这个消息令他颇为唏嘘,他当年也曾参与当当网创办。从这个图书馆看来,他对阅读依然怀有浓厚兴趣和自己的品味。我请他给创业者推荐一本书,他在书架上徘徊良久,抽出几本,又放回去,最后选了一本《新教伦理与资本主义精神》,这是他在北大社会学读书时的必读书目,他认为此书对全球经济为何发展到今天,提供了一种不同的视角。

还没到晚高峰,落地窗外长安街上车流在3月干燥的空气中穿梭。放入更长的时间轴距,他希望从窗外看到什么?肯定不只是街头上跑着更多新能源车。但他会谨慎低调表达自己的野心,我和他提到了贾跃亭,他圆润的回答“咱们还是不聊别人的事。我的看法是,如果回归商业本质,用户没有义务为任何人的雄图霸业埋单,用户体验才是商业模式变革的核心。”

这个高个子,不喜欢做惊人之语,看起来缺乏攻击性的男人,正成为出行战争中最大赢家之一。身兼易车、摩拜单车、蔚来三家公司董事长,还投资了30家以上与汽车服务相关的公司,其中不乏像优信这样的独角兽,链条已从汽车媒体、汽车后市场、汽车金融、移动出行服务延展到了资本规模最大的整车制造,几乎覆盖了用户选车、购车、用车,到最后二手车交易全触点。2月底传出消息,蔚来已聘请包括摩根士丹利和高盛在内的八家银行,为2018年赴美上市做准备工作,预计此次IPO融资规模最高达20亿美元。

不同于从互联网一端切入出行红利,造车是更勇敢者的游戏,它大输大赢,充满了荷尔蒙。李斌可以说正成为李书福之后最具光环的中国民营造车者,后者从一个笑话熬成了传奇,2月底因成为戴姆勒最大单一股东在业界扔下一枚重炸弹。而贾跃亭目前还是一个笑话,凭借法拉第未来东山再起的几率不高。与他赛道接近的王传福,曾是中国新能源汽车的先行者和代表,皇冠也曾在他头上,如今谈不上落后,只是相较之下不再性感。从海外看,特斯拉准备通过Model 3进军普通消费者市场,这会与蔚来发生正面碰撞,但它正受到生产速度迟缓的拖累。保时捷3月推出了一款全新电动轿跑——Mission e Cross,大有抄特斯拉后路之势,有人将之视为传统车企反击的一个信号,不过产业大迁移中,胶片、手机、PC等行业都发生过类似故事,真正能装新酒的旧瓶并不多。

这个大背景下,很难计算蔚来距离“成功”的里程,何况每个人对“成功”本来就有不同定义——如果以将人类送上火星为目标,马斯克也刚刚起步。李斌对“高光时刻”这种评价非常警惕,“现在肯定算不上”,他从书架上抽出一本书,“我希望高光时刻真正来自于自己对自己的满意”。

我们没有探讨关于上市、蔚来能否走出“产能地狱”等具体问题,而是讨论了“第一性”问题:原则。

对冲基金之王瑞·达利欧的《原则》火爆的一塌糊涂,他在书中写到,“原则是根本性真理,它让你发现事实是什么,并构成了行动的基础, 帮助你建立一种以原则为基础的生活方式”。但同时“原则”不止是一本书,而是开源算法,进化系统。卓有成效的企业家都有原则,正因为往往被迫在缺乏原则的环境中战斗,才能将原则至于自我之上。他们对原则的理解,是对这套算法和系统的丰富。传递他们的原则就像传递基因,其意义超越了个人的成就。我今年的目标是每月深度访谈一位“有原则”的企业家,了解他们原则形成的过程,怎样让原则成为自己的内部平衡计分卡,从而揭示:一个塑造者需要什么品质。

李斌是我原则系列访谈的第一位,我们相识时他主要角色还是易车创始人,从一位相对二线的创业者,到投资人,再到今天有了自己的出行帝国,是什么在驱动他的进化?

令我印象深刻的,是他对“至暗时刻”的理解,我以为那应该是2001年底,他欠了400多万债,团队从80人锐减到8人的时候,其实恰恰相反,他的至暗时刻是2010年,那一年11月易车上市了,表面上风光无比,却没有人知道在此前后李斌内心百般煎熬,他认为,真正的至暗时刻,是发自内心的知道自己错了,过去三年,投入了那么多时间,融了几千万美金都花在了错误的地方,然后在外面的鲜花和掌声中,他决定要纠偏,做对的事情。以下是他的原则:

盒饭财经整理李斌原则如下

我的商业原则是,用户总会为好的体验买单,公司要靠体系化的效率挣钱。

至暗时刻就是你对自己最不满意的是什么时候。是你做错事了,而且发自内心觉得自己错了,而不是别人要求你低头,在那个时间点,作为对于一个对自己有期望的人来讲是很痛苦的。

我觉得生态是自然而然形成的东西,一定是你有非常强势的产品或者应用,或者一个品牌,大家都在下边,很自然的生长出来了的周边应用、产品和服务。硬拔的生态是不成立的,你不能说所有用户的存在是为了帮助你成功的,那就反了。

用户没有义务去帮助你成就霸业,你也不应该要求别人这样,所以我不是特别喜欢生态这个词。

汽车用户体验,要从这四个方面去定义:车,服务,智能化数字触点,汽车以外生活增值。

我的商业的理念很朴素,就是用户永远只会为好的体验买单,但公司要靠体系化的效率挣钱。

任何一个创业者、企业家肯定要去综合平衡,得有能力去把各方的期望组合起来。实际上就是把股东利益、员工利益、用户利益全部都放在一起来,用一个最简单、直接的方式说出来,技术的进步也全都在里边了。

成功的公司一定都是没有什么人不满意的,不成功的公司其实从来也没有让谁满意过。

独家对话蔚来李斌:出行教父如何走过至暗时刻?

以下为访谈原文,盒饭财经进行精编:

用户只为好的体验买单,但公司要靠体系化的效率挣钱

何伊凡:最近《原则》很火,你创业这么久,一直保持的原则有哪几条?

李斌:我首先要过自己这关,由内到外,如果一个自己的事情都没有搞清楚的话,去忽悠别人,这个做不到,可以说是忠于自己的内心吧。

何伊凡:这听起来好像有一点虚幻,具体怎么理解忠实自己内心?

李斌:这是我要往下说的第二点,可能中国的企业家很少这么说,因为别人会觉得你很装。其实我们会发现,硅谷很多人就会这么去说,我觉得其实做任何事还是要让世界变得更好。

这两条是两个层面,首先你要忠实于你自己的内心,但你的内心可能有各种各样的欲望,再往下说,你到底忠实于什么样的内心?最终还是要找到能够调整自己所有欲望的点。其实我现在还比较多去想,你做的事情是不是让这个世界真的好了一些,这个世界肯定是不完美的,但你是正面的力量还是负面的力量?你是激发大家的正能量还是去释放出来更多的负能量?你是只看到人心丑恶的一面,去无情践踏,还是悲天悯人?我们都不完美,但是还是希望自己能够变得更加的好,这些东西还是挺终极的东西,是一个人对自己价值的认可。

我并不希望大家很矫情的去说这个东西,只是觉得出去你做一件事情,不管是做什么的,每个人都可以敢去相信美好的东西,选择去相信美好的东西,这还是挺重要的。

我们还是把做这些事情的过程,当成我得到的东西,这样的话我在做很多事的时候就不会那么犹豫。我是不玩网络游戏的,人生就是我的网游。

何伊凡:不断闯关。

李斌:打怪,你设定的目标就是你要打的怪,你也需要有队友,需要设定各种各样的策略,去把你的想法变成现实,这还是挺酷的事情。所以我不知道这是不是你说的原则,因为一说到原则,就有很多象限、很多层面。比如说像商业的原则,我认为就是“用户总会为好的体验买单,公司要靠体系化的效率挣钱”。真正商业模式变革的机会来自于用户体验的变化,用户体验的机会来自于技术与情感,也就是技术变化如何对情感体验形成提升,这可能都是我思考的点。

何伊凡:刚才你说到原则之一是叫“忠于自己的内心”,这一点在你具体人生中面临巨大选择时,它怎么样指导你的行动?

李斌:对,当然会有很多的转折点,比如说我创办蔚来,是因为我看到了行业真正的变化趋势,然后来做这件事情,而不是简单地好像市场上有谁成功了,赶紧去跟风吧,其实我做得很多事情大体上都是这样,1996年我上学时创办过互联网公司(注:指南极科技,在美国租借服务器帮中国企业注册域名),真心觉得互联网能改变世界。

这里面也有教训。有一次我没有那么“忠于自己的内心”,比如说后来没做最早的那个公司,去参与创办科文书业信息技术公司(也就是当当网的前身),那时候就是被虚荣心稍稍诱惑了一下,刚毕业去一个合资公司做总经理,薪水给得也不少,我就脱离了自己原来的主战场。

有时候我也会问自己,我忠于自己的内心了嘛?当然互联网泡沫时我挺下来了,这还算忠于自己的内心,做易车算忠于自己的内心,做蔚来也是。但是比如说其实在最困难时,当时选择去做一些给公司救命的事,比如说开发程序,帮别人去做数字营销,让我们度过了2003年、2004年寒冬,衍生出来了易车后面的那些业务,包括数字广告公司等。但是从事实上来讲,还是有一些偏离了自己的内心,包括2007年到2009年,当时做了一些围绕汽车行业的跨媒体运营,这其实对我们伤害也挺大,分散了我的精力,而且丧失了最好的机会。

你总体上发现,如果可以重来,你可以做得更好,当然时间不能重来。这个“更好”的判断从哪里来?还是要去做你相信的事情,不要被外界的太绑架。

何伊凡:实际上虽然每个人都有原则,但很难能够完全沿着自己既定的轨道走。

李斌:是,非常难。我们的选择可能是往东走,但是你不是直线往东走,现在面前真的有一座山,你就不顾一切的爬上去,这样的人当然最可敬,但确实很多人都有内心的恐惧,比如刚说到的2007年到2009年,我没有把全部的资源都投到汽车网站上去,而去做了很多跨媒体运营。有时候你需要克服自己内心的恐惧,那时候新浪、搜狐是巅峰,我们易车当时很多业务是与他们合作的,他们汽车经销商报价的数据库是我们提供的,反过来讲,如果我去做跟他们竞争的事情,当然容易被封杀,我自己的业务可能就不稳了。

从一个商业的角度来讲,我用另外一个方式把易车的产业影响力也做出来了,当然也得到了东西,但从另外一方面来讲,你当然就不纯粹了。这种对原则的放弃,确实都有无数个理由,但事实上还是要把自己的原则再清晰一些,应该尽一切可能去坚持原则。

何伊凡:其实在适当时间妥协,也是为了更长远的坚持自己的原则,结果往往无法先验。

李斌:对,我刚才说的要忠实自己,要做自己相信的事情,就和讲原则是一个道理。我大概在2002年看过一本书,属于鸡汤一类,叫《做有原则的领导人》,它的意思是,一个人需要有办法去简化自己的决策,这就是原则,因为这样效率最高。就像我现在在蔚来,我还是希望做一个价值观驱动的公司,这样你就会有一个处理事情的方法,处理人与人之间关系的准则。其实会让你效率更高,我觉得还是挺对的。

何伊凡:2014年做蔚来的时候,和你1997年参与创立当当时,差别是很大的,那时你光脚,2014年不但穿鞋还穿靴子。

李斌:蔚来肯定算一个非典型创业,举个例子来讲,在蔚来,我毫无疑问是创始人,也是创始股东。但在蔚来创始投资人里,我也是跟别人一块钱对一块钱拿股份,我没有一股创始人股份,这肯定不常见,我的股份是按照实际出资比例来的。一般创始人肯定要拿创始人股份,确实就像你说的,我当时创业肯定也不是光脚的,但我这么做,让最早的这些投资人,腾讯也好,高瓴也好,让他们看到了我的决心。

这一点上我对自己是满意的,这就是做自己相信的事,充分让别人看到了我真的相信这个事情。

何伊凡:你是经过了一个漫长的思考和艰难的选择,才决定要做蔚来的?还是早想得差不多了?

李斌:基本上应该说我2012年有这样的想法,然后花了两三年筹备。

何伊凡:为什么筹备时间这么长?是因为易车的原因吗?

李斌:有很多方面原因,本身易车也在转型过程中,如果那一次的转型没有的话,那易车可能就没了,到今天我至少可以比较肯定的说,易车肯定没问题,毕竟我是易车的CEO,也是易车创始人,我肯定得帮易车,把答案寻找到,这个我觉得是很重要的。

在今年1月12号我就不做易车的CEO了,在2016年、2017年我们培养出来的一批新人,在这之后易车往下五年怎么做,在这两年我也把它想清楚了,而且把团队重组了,重组以后能服务于总体战略,我们叫连接用户,提升体验。

对于易车我确实有责任感,就像2001年底最后一天,我跟当年易车最早投资人签下来一个协议,我把他们赔的钱都当成我个人债务,我可以不这么干,但这也体现我当时的一个决心,我觉得这事是我相信的,不会觉得这几百万的债务是还不起的。

何伊凡:2001年那看起来还是笔巨款。

李斌:那是巨款,特别是在2001年底互联网寒冬的时候,所以我们既不要高估自己,也不要低估自己,不管怎样说责任心还是非常重要。

人生的至暗时刻,是发自内心觉得自己错了

何伊凡:创业者都出会经历两个时刻,一个至暗时刻,一个高光时刻,现在这个时刻,我不知道对你来说算不算高光时刻?2001年底算不算至暗时刻?

李斌:首先我不觉得没有什么高光时刻,也许媒体的关注度会高一些,但我我对自己的标准肯定比较高。一个人真正的高光时刻应该来自于对自己的满意,对自己的解读是最重要的,而我离对自己的肯定还有很长的路要走。而且蔚来也只是刚刚起步,现在有点知名度,但离真正给这个行业带来变化,还差十万八千里。商业的竞争太残酷了,而且太长期了,一个时刻的知名度有毛用?我们看到各种例子太多了,所以我觉得不要自我陶醉。

至暗时刻有太多,如果你非要说至暗,肯定不是2001年那时候。其实至暗跟我刚才说的高光时刻是相对应的,就是你对自己最不满意的是什么时候。至暗时刻就是你做错事了,而且发自内心觉得自己错了。我的至暗是在2009年底、2010年初的时候。

何伊凡:2010年11月易车不就是上市了吗?我还以为那是你另一个高光时刻。

李斌:是的,我当时发现过去三年做的事情,投入了那么多的时间,融了几千万美金都花在那里了,然后贻误了战机,没有做对的事。当时我要决定做对的事情,面临很多压力。比如说我当时让很多人加入团队,还收购了一些公司,告诉他们要打造一个什么样的公司,现在我要和他们说对不起,现在必须专注了,这些业务还给你们。

你对自己的这种认知会让你很痛苦,你要否定自己,你要承担后果。我还是很在乎自己说过的话算不算数。在这些事情上,虽然并没有伤害大家的经济利益,但不管怎样,原来说的一些事情可能要改了,这对我来说还是挺难的,我现在有点白头发,就是从那时候开始有的。

而且给我留的时间窗口特别窄,我要把几百人从易车拆分出去,在路演的路上都还在处理这些事情。

何伊凡:所以路演的心情也不是很好。

李斌:反正我知道那个事肯定能做,怎么说呢,这对我还是挺艰难的时间,大概有半年,从开始决定到上市这段时间,对我来说人生还挺煎熬的。一方面你表达给别人的都还是信心,另一方面你判断要拆分、要关掉哪些业务,要去和所有团队交流,要让他们接受这个现实,你还要否定自己。那时候我给董事会还写过一封信,就是反思我们犯的六个错误。

这件事对我整体的人生影响很大,如果让我去回忆,会有很多场景。这件事后,我对自己还是满意的,但这个过程中,你先要否定自己,然后做一个正确的决策。

何伊凡:只是为自己原来的错误买单的那一瞬间。

李斌:或者那一段过程是痛苦的,你要承认自己错了,要解决这些后遗的问题,而且你在这个行业的威信肯定都会受影响,经历过这件事之后,我现在做很多决策,对我来说已经没有那么艰难了。

其实当时对我来说,还有一个很重要的问题在哪?当时我不是必须要做这个事,因为拆出去的业务当时也有几个亿营收,几千万利润。

何伊凡:当时他们还在赚钱。

李斌:另外,也不是说有这些业务公司就上不了市,也没问题的,我只是内心知道,再去坚持做那个事情是不对的,所以明白人都在等我做出这个决定,当然没有人逼迫我,是我自己知道可能做错了一些决策,现在就要纠正回来。这个并不是被动的,是主动的。被动有的时候你还可以调整,你还给自己理由说,董事会要求怎么干,投资人要求怎么干,你还可以把它归结于外因,但我没有选择归结于外因,就是认为,前面三年就是做错了,我觉得应该去做正确的决策。

何伊凡:很多人理解至暗时刻,都是来自外面的。

李斌:我从来不觉得外部压力是至暗的。

何伊凡:外部那种把自己打到谷底,事实意义上的失败,很多人都是这么理解,但其实像你所说的,这种失败外面的人可能看不到,波澜壮阔都发生在你的内心。

李斌:对,这才是人生的至暗时刻,发自内心里面觉得自己错了,而不是别人要求你低头。人生的至暗时刻真的不是外部的,外部的苦难、外部的压力,这个都能调整,而且你很容易推卸自己的责任,你说这是市场的问题,这是竞争环境的问题,你都可以推卸到外部,如果怎么样,我就会怎么样等等,你都会有可以调整自己心理的东西。但是如果你真的知道自己错了,真的觉得自己做错了决策,你要承认,你在那个时间点,作为对于一个对自己有期望的人来讲是很痛苦的。

何伊凡:所以面对自己是最难的。

李斌:永远都是最难的。

“生态”已被异化,用户没有义务帮你成就霸业

何伊凡:从2012年到2014年之间,你是否也对蔚来的商业模式进行了很多推演。例如是否用换电的模式,是否要从整车切入来做?

李斌:当然,做了非常多的推演。应该做什么样的品牌,什么样的产品,商业模式怎么做, 2012年我们提了个品牌3.0的理念,那时候我也去很多汽车公司去讲,讲完之后知道,他们其实基本上不会改,不是说他们没有钱,也不是因为他们没有优秀的人,也不是因为他们没有技术,而是机制文化,所以我就觉得有这样的机会。

何伊凡:你思考的过程是怎样的?这个时间段也恰好特斯拉开始在市场上获得认可。

李斌:特斯拉毫无疑问是很不错的公司,马斯克毫无疑问是非常独特的企业家,他有他的原则,但我们看世界的角度不太一样,我看世界的角度,跟我的背景有关系。我学社会学、学法律、学计算机,比较综合,理科还挺好,2002年易车救命的钱,就是我写代码写出来的,所以我肯定有这方面的理解力。虽然不能说我现在还是这方面的技术专家,但上大学时我肯定是,但另外一个角度,我会更看重一些更宏观和人性层面的东西。技术是有浪潮的,有波峰有波谷,我一直思考什么东西是超越波峰与波谷的,什么是超越技术的。

何伊凡:人性。

李斌:对,这就是人性,牢牢抓住人性深层的需求,确实可以超越一波又一波的浪潮,所以这个角度不一样。而且我觉得特斯拉有它优秀的地方,所以我一直把特斯拉当成是2.0汽车公司,我认为我们是3.0的,因为特斯拉是互联网时代的产物,它还是有挺深烙印的,这和美国的场景也有关系。我们现在的CIO也是前特斯拉的CIO,他来了以后我跟他讲了一天,和他讲移动互联网、移动社交对汽车行业可能带来的影响是什么。

何伊凡:中国的移动社交场景跟美国还是差异很大的,特别在应用层面。

李斌:是的,场景更丰富,创新会更多。特别在应用,这就是我们的机会,前两天我们美国团队管理层到中国来开了几天会,我们和他们讲我们的APP,他们听了之后都觉得很新鲜。

真正的差别,是我们要把人、用户、把车全部连接在一块,还有什么积分、互动都在里面,这么一个东西,他们就没敢想过,因为西方商业竞争早就很成熟了,边界划得很清楚,跨界的事情失败率概率比较高,但是中国就没那么多边界。

何伊凡:它会增加你和海外高管的解释成本吗?

李斌:会,这个不是那么容易的,比如说我们一直说我们要做一个用户企业,这怎么理解呢?

我们也有极客精神,但也要做有人文情怀的极客,另外一个角度来讲,我们对于移动社交的理解和应用还是很好的,中国有这样的场景,我们有人口非常密集的城市,已经培养好的习惯,我们就做很多事情是完全不一样的,就好像中国外卖单量为美国外卖的100倍,肯定背后的逻辑不同。

何伊凡:大家有人说你建立了一个出行帝国,但你说自己并不喜欢帝国这样的描述?

李斌:帝国这词当然不好。

何伊凡:现在不同的出行公司都在搭建自己的出行生态圈,你所理解出行的生态圈应该是?

李斌:其实生态这个词,我从来不用,因为这个词已经被异化了,苹果现在毫无疑问有一个生态,微信有生态,阿里有生态,小米也开始慢慢建立生态,我觉得生态是自然而然形成的东西,一定是你有非常强势的产品或者应用,或者一个品牌,大家都在下边,很自然的生长出来了的周边应用、产品和服务。生态是自然形成的,我记得最早美国人在沙漠里面搞了几个生态地球圈,叫地球圈1号(生物圈2号)还是什么,后来也没了,为什么呢?硬拔的生态是不成立的,你不能说所有用户的存在是为了帮助你成功的,那就反了。

为什么试图去建立生态的人,一般最后都有点麻烦呢,就是因为搞错了立场,你的电视好就用你的电视,你的车好买你的车,你的手机好买你的手机,用户并不一定要进入你的生态。

何伊凡:他不会进入你的逻辑的。

李斌:对,用户没有义务去帮助你成就霸业,你也不应该要求别人这样,所以我不是特别喜欢生态这个词。

当然我们做了一些投资,这个跟我们做的是车有关系,这是我们能够看得懂的领域。直接讨论出行这件事情上来,我觉得现在有很多不合理的地方,就拿Uber来说吧,它凭什么去按照这一单的交易额去提成?因为这个司机不管跑出了100美金还是10美金,Uber技术方面的服务,或者说赋能方式并没有改变。

这就侵占了司机的利益,因为司机是拿时间、拿生命在换钱,他这一个小时没有理由必须让你抽27%或者28%,这是很荒谬的。

何伊凡:但从商业逻辑来说这是合理的,因为Uber把他的服务标准化、效率化了。

李斌:我觉得也不合理,只能说你可以这么去强奸别人,但不代表它是合理的,只是对方没有反抗的能力,你看最近,有人研究说Uber司机低于美国最低公司标准,而且低不少,这就有问题了,技术的进步不应该导致这样的问题,你不能说不收这么多抽成,支撑不起我的估值,还是那句话,支撑你的估值,不是司机们该干的事,那你可能本来就不该值这么多钱。

何伊凡:所以它现在也遇到了很多问题。

李斌:它一定会遇到问题,所以比如说在我来看,把中间的费用尽可能变得少,是出行平台该干的事。而不是说我满足于我是一个500亿美金、600亿美金的公司,我觉得这不对的,补贴当然是另外一件事,那是商业策略,你不能说问我前面补贴了,我后面就应该收大钱。

何伊凡:其实刚才说这是一个非常深刻的商业哲学,你的雄心,应该用什么东西来填充,是靠牺牲别人的利益,还是以用户为核心的。

李斌:我就说一个很简单的道理,现在有的平台比出租车公司黑,黑多了,然后说出租车公司太黑了,我在拯救你们,反正我做不出这样的事,我可以跳出来说,我就是要收这么多钱,对不起你要么就别干,我敬佩这种人,就是真小人。不要做伪君子。

在出行这件事情上我希望出行平台真正是一个技术公司,去按照技术公司的逻辑去收钱,而不是把自己也当成一个出租车,就更严格版的出租车运营公司。

何伊凡:到目前来看,共享单车的竞争是不是已经进入了下半场?

李斌:我现在也还是摩拜董事长,某种意义上讲,共享单车这件事情也许再做过五年、做过十年,希望那时候是成功的商业案例。首先共享单车是个非常好的事,需求是真实的,真的给大家带来了便利,而且是用大家愿意、合理的支付方式,但这么好的事情在中国这么一个残酷的商业环境下,就变得稍稍有点一地鸡毛。

你看从去年秋天开始,各方面都变差,过度投放,骑行体验变差等等,阳光很快有点消失了。为什么会这样?其实挺值得整个中国商业社会去反思的,一条有价值的赛道,很容易就变成核战争。

何伊凡:我看你在很多方面还是有非常明显的价值追求。那你希望蔚来未来的估值,应该是拿什么来支撑起来的?

李斌:还是从我们服务用户的数量和深度,数量乘以深度,数量当然是代表产品和公司的成功,深度代表服务深度,表现出来是用户满意度和信任度,这就是一个公司真正的价值。

我们从来不提颠覆现有的汽车公司,而是讲融合共赢。有一些自动驾驶的出发点说消灭司机,我觉得这个很好笑,这经不起推敲。

何伊凡:蔚来现在做的事,与渠道、传统制造厂家,包括原来的合作伙伴,理论上很容易陷入四面树敌的状态。可蔚来看起来好像摩擦系数不是那么大。

李斌:每个公司有自己的一个风格,作为创始人肯定给这个公司赋予了很多的东西,我的个性可能也不是非要去你死我活的,还有与汽车产品的特点也有关系,它不是赢者通吃的,如果我做平台性的生意,规模做不到第一我活不下来,汽车这个行业原来公司之间的竞争也比较有序的。

成功的公司是没有人不满意,不成功的公司是没有让谁满意过

何伊凡:你最近反复强调用户体验,实际上几乎每家公司都会强调用户体验追求用户体验,你如何将用户体验落在实处?

李斌:如果真正从一个行业去看去看的时候,就会发现行业变化背后的逻辑还是用户体验的变化,比如说智能手机, 2007年左右,大家都说智能手机如何不好,通话质量怎么样,待机时间怎么样等等,大家都关注的还是很功能性的,当一个行业到了大家都关注它的功能性的时候,说明这个行业有变革的机。然后就是突然苹果跳出来。

何伊凡:因为那是基础。

李斌:就像我们说一个建筑,如果你老只说地基,那一定是有什么事情不对了,不是说地基不重要,地基非常非常重要,但如果大家都在讲地基,那肯定是因为用户对原来的产品肯定有点厌烦了。

何伊凡:趋同化。

李斌:对,苹果第一个跳出来说我不跟你讲这些东西,当然你知道苹果有好多次通话门事件,到今天也还没突破,但你会发现大家没太去抱怨这个事情,为什么?因为它在别的纬度上,把这个体验降维打击了,比如软件和硬件的一体化等。

所以你会发现,其实任何一个行业要发生变化,都要重新定义用户体验,可能还是这些东西,但你把哪些事情列为最优先的选项,优先级怎么排列,可能就不一样。我们在推进蔚来的时候,我有一个用户四象限理论,要知道自己重点关注什么,关注技术突破能带来的情感体验的提升,我认为真正的创新是来自于这,当然这也需要想象力,因为既然是情感体验,就得想想大家需要什么样的情感?

何伊凡:它某种意义上比技术突破更难,因为它没有抓手。

李斌:对,很难量化。举个例子,就像wework,如果纯粹从所谓技术,没什么特别不得了的技术,它其实是看中了技术带来的孤独,它充分利用移动办公这种优点,打破大家的这种隔离,打破了信息过剩以后带来的这种孤独感。

比如说你们现在做(今今乐道)读书会,可能也是因为大家信息过剩以后,无所适从,反而就更需要另外一些东西。咱们展望技术变化,会带来好的一面,也有坏的一面,你如果去逆向思考,坏的那一面怎样突破情感体验,可能也有很多的商业创新的机会。2012年的时候我就在思考,汽车行业到底会怎么变化?大家现在看的都是技术的变化,技术之外呢?

这一年我提了一个理论叫3.0的汽车品牌,思考移动社交时代汽车品牌是什么,实际上汽车与用户交流信息技术也在变。我们今天看技术,经常只看车相关的,会忽略车以外的。其实用户与品牌的关联,由两部分组成,一部分是产品本身,还有一部分是怎么和这个产品生产方去互动,这两部分同等重要,甚至后者更重要。从这个角度去看,2012年的时候,我就觉得汽车的这个用户体验,应该从四个方面去定义它,首先车要好:性能,加速,质量,安全等等。

何伊凡:这也就行相当于基础。

李斌:然后是服务体系,整个用车相关的服务,保险能不能方便一些?能不能充分利用服务互联网,一键就能解决所有事情,第三,接触触点,怎么理解这个呢,过去我们一说就是车联网,车上的东西大家能理解,但是车以外的呢,也得好啊。

何伊凡:其实包括跟环境的交互?

李斌:是的,包括与环境的交互,场景的交互,品牌的交互,与所有车周边东西的交互,这肯定有很大的提升空间,翻译成大白话,不光是车上的屏好使, APP也得好使。第四个我觉得应该叫“汽车生活”,实际上超越了汽车的范畴。

买一个车以后,现在大家强调的还是它的交通工具属性,买豪车的人,有一点那种炫耀。现在已经没有炫耀了,可能有点成就感吧。我觉得这是不对的,你花了几十万买一辆车,怎么可能就只是买了个交通工具呢?

所以把这些因素考虑到一起,我觉得汽车用户体验,要从这四个方面去定义:车,服务,智能化数字触点,汽车以外生活增值。

从这四个方面去看,你能做的事就不是简单的打造一辆好车了。将来的汽车品牌,就会把汽车两个字去掉,首先它是个好品牌,你拥有了这个品牌的产品以后,会带来的完全不一样的一个生活,所有我们叫创造愉悦的生活方式。

何伊凡:用户体验这个事,其实每个人都想做好,它总体来说它是知易行难,包括像你说的这四点,怎样真正要落实下去呢?我自己的体验,可能要抓住四个字:不怕麻烦。

李斌:对,不怕麻烦。

何伊凡:但是真正做到不怕麻烦是困难的。

李斌:我特别同意,如果你把目标设在那了,你是真的相信这个目标,还是只是一种话术?大部分人,自己说的话其实自己并不真的信,我对自己的要求就是,尽可能说自己相信的话。

何伊凡:其实有一个挑战,我看您之前也说过,造车至少要有200亿的资金储备才能做好这个事。那服务这个环节呢?

李斌:也需要非常大的投入。

何伊凡:当然这个服务体系运营起来之后,它有自己的造血功能,但是之前,你必须要找到这个平衡点,给用户提供更好的体验,又不要让它成为一个你很大的一个成本中心。

李斌:没错。我觉得,现阶段客观的说肯定是在一个投入期,而且相当一段时间之内,都会是一个投入期,但是在用户体验所有这方面的投入,都是值得的,会有一个公司死在投资用户体验上嘛,没有?反正我看商业的失败案例里边,说没有哪个公司是因为对用户太好,最后把自己搞死了。有可能它投资了一个伪需求,不断下注,然后死了,这是有可能的。

所以我觉得在现在这个阶段,第一,我们当然是一个投入期,也做好足够的准备;第二,相信我们对于汽车的用户体验的理解的方向是正确的,我从2000年就做汽车互联网创业,一直都是从用户的角度看汽车行业。基于这两点,我们现在肯定不是没有目标,漫无目的赔本赚吆喝。我的商业的理念很朴素,就是用户永远只会为好的体验买单,但公司要靠体系化的效率挣钱。

何伊凡:把这两句话完整加到一起才是一个闭合的。

李斌:对,这才是合理的,可持续的商业模型,缺一个都不行,但即使是第一个,也很少有真的真实用户需求投入,而死在上面的公司。就像京东,当年投资做库房,做物流,很多东西也超前,但因为有了这些基础设施,所以服务体验可以更好。如果你只追求一个财务指标,反而欲速而不达。

何伊凡:当我们坐在这讨论这个问题的时候,这个答案是显而易见的,但是蔚来后面有强大投资人,您本身自己也做投资,在这种情况下,股东的想法,对财务回报的周期也都需要考虑到,你怎么对他们有交代?

李斌:任何一个创业者、企业家肯定要去综合平衡,得有能力去把各方的期望,能够组合起来。就像一个电影导演,你不能简单的去说演员太大牌我搞不定,你说这个有什么用?就像福特公司创始人当年说的那句话:我要让我的工人,半年的工资买的起这辆他们自己产的车。这句话太牛了,很多人没听懂,实际上就是把股东利益、员工利益、用户利益全部都放在一起来,用一个最简单、直接的方式说出来,技术的进步也全都在里边了。

所以一个CEO应该有这样的能力,不是简单的满足一个人的需求,一方的需求,应该有能力去说服股东支持长期的愿景,应该去找能够支持自己长期愿景的股东,应该把自己说过的话都一一兑现,而不是成天开空头支票,他做出来的东西,真的给用户好的体验,同时让这个公司一步一步能完成承诺,能够让自己的员工有成就感,它应该是综合在一起的。成功的公司一定都是没有什么人不满意的,不成功的公司其实从来也没有让谁满意过。

何伊凡:你说的这点对我很有启发,一个成功的企业家,应该找到一个像福特那样,有描述自己愿景的公式,各方的利益,都能够在这个公式当中获得一个呈现。

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