海康威视凭什么比大华多2400亿?

海康威视凭什么比大华多2400亿?

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前言

  在人们的印象中民企效率往往会比国企做的更好,因为有制度优势。其实这个结论是不成立的,因为企业效率只和自身组织机制有关和企业所有权无关。比如万科的大股东从始至终都是国企,之前是华润现在是深圳地铁。而在视频监控这个领域更是表现如此,国企的海康威视净利润是民企大华的五倍,市值也是大华的五倍。

  为什么看上去应该更有制度优势的民企大华却一直干不过海康威视呢?

  因为大华的组织机制没有海康威视更能激发员工战斗力。

“猴版”的海康威视——大华股份

  在军事领域我们聊一个仿制品(出口版)和原版看上去很像但是性能实际远不如原版的情况称之为“猴版”,意思是原版是人而仿制品(出口版)只是个学人沐猴而冠的猴子。大华和海康的关系就非常类似于此。

大华股份虽然说和海康一样都设立于2001年,但是海康由中电五十二所部分资产改制而来,所以两者虽然都是成立于2001年但是海康已经积累许久了,而大华则不能和海康相比。因为两者都是身处杭州,也许从那时起大华就养成了模仿海康的习惯。可惜有句话说的好:像我者死,学我者生。

  在文章的开头我就说过大华的组织机制没有海康更能激发员工战斗力,为什么民企一般比国企更能构建激发员工战斗力的组织机制,而大华又为什么没能做到这一点呢?

  其实民企比国企更能构建激发员工战斗力的组织体制说穿了很简单。民企资产都是老板自己的,想分出多少利益给员工自己说了算就可以了。但是国企婆婆多,利益分多了会有国有资产流失的嫌疑,这才是一般情况下民企比国企更有战斗力的原因。

  但是为什么大华没有比海康更加做好这一点呢,我们可以从2001年海康建立时的股权分布可以一窥端倪。在2001年海康刚成立时,大股东浙江海康信息技术股份有限公司占据51%的股份,龚虹嘉先生占据49%的股份,然后在海康的发展历程中龚虹嘉先生陆续把自己的股份作为股权激励措施转让给了员工持股平台威讯投资和普康投资。记住这里的国有股权没有变动,是龚虹嘉先生以自己私有股份奖励核心员工体系。但是纵观大华股份上市前的股权变动情况,没有大手笔奖励核心员工的情况出现。

  海康分钱更豪爽,大华分钱不行,这就是两个公司战斗力差异的核心原因。当然在前一篇分析海康的文章的文章里,也讲了目前海康最大的问题就在于龚虹嘉先生被查,这一事件会对海康会带来两个非常大的问题:1,动摇了海康员工队伍对努力就能赚钱的机制信仰。2,未来海康的利益分享激励机制该怎么构建的问题。毕竟龚虹嘉先生先生基本上已经把自己的股份散的七七八八了,现在股份比例从49%降到13%了。而且海康未来的长期激励机制也不可能依靠再某个股东的付出,毕竟个人的股份是有尽头的。

  从上市后的大华股份和海康威视股权激励方案来看,大华股份的奖励股份比例和奖励人数是要整体高于海康威视的,但是从股权激励后的实际状况来看似乎并不如意,不知是何原因所致。

赛道理解上落后一步的大华

  在前一篇讲海康威视的分析文章已经讲了海康基于对视频赛道新理解已经转型为光控交互云+AI服务商了,但是大华对视频赛道理解还是传统视频场景服务商的理解。大华现在虽说也有上云+AI平台,无非是看海康上云+AI平台后,自己也跟着上了云+AI平台了而已。大华和海康虽说同样上了云+AI平台,两者对视频赛道的理解代差也可以从两者的组织机构变更上可见一斑。海康已经基于对视频赛道新理解从上到下进行了彻底的组织机构改革,但是大华并没有这样的组织机构变动。

  目前在云+AI赛道奋战公司有很多,看上去这些公司都好像差不多,但是真正对云+AI赛道本质有一定理解的公司,现在都已经根据自己对赛道理解进行了一定程度的组织变更。像海康威视这样理解非常深刻的公司已经由上到下进行了彻彻底底的机构改革,像腾讯这样理解不够深刻的公司进行了部分机构由上到下的机构改革,而大华就没有看到这样基于云+AI理解的机构改革。

  为什么说对云+AI有理解的公司就一定会有组织机构改革,并且会根据理解不同进行不同层面的改革?

  因为生产力决定生产关系!

  云+AI技术体系相比于现在的IT+互联网技术体系代表了下一代生产力,既然是下一代生产力就必然要匹配下一代的生产关系。就像封建社会的社会制度不能适应资本主义生产力的发展而必然会被其摧毁一样。

  那么下一代云+AI的组织管理制度和现在的管理制度有什么最显著的区别么?

  有,最显著的区别就是员工自管理和管理颗粒度由部门细化到个人或小组。

  先解释下员工自管理是什么意思。现在大多数企业基层员工工作是由上一级管理者所安排的,比如你是基础员工那么你每天工作内容都是由上一级管理者给出具体的工作目标或工作规划后来确定的。而员工自管理指的是员工自己根据公司总的发展战略来自己给自己定义工作目标(规划),并依据这个工作目标(规划)协调全公司工作资源来帮助公司完成整体发展战略的工作方式。华为“让听得见炮火的人呼叫炮火”就是员工自管理制度的萌芽,但是华为目前自管理的权限在办事处级别并不是员工级别,另外就是有自管理权限的集体可以在公司内协调各部门工作资源但是协调的宽度和深度都非常有限。

  至于管理颗粒度由部门细化到个人或小组,指的是过去公司整体规划出来后只会给大部门安排整体任务,然后由大部门再逐级向下深化安排,而未来公司整体战略规划出来后会直接把整体规划细化到小组或个人可以承接的地步,由个人或者小组来选择承接完成相关任务并进而完成公司整体战略规划。

  而现在的大华无论从对外宣发的业务理解也好,还是自身的组织结构改革来看,都没有看到对云+AI的新理解,只看到了对海康“邯郸学步”式的模仿。

结语

  现在已经步入了云+AI时代,先行者已经依据自己的理解对此作出了不同程度的改革。很多现在看似差不多的公司也会就此云泥之别,成者云飞九霄,败者碾为尘泥。

  赛道看法:黄级+,公司赛道较其他行业更适应时代发展,且处于行业第二的地位。

  公司看法:黄级,公司对未来的认知和组织机构都有明显模仿海康的痕迹,没有看到自己的独立思考。

综合看法:黄级,正面观察名单,关注公司未来组织结构改革情况。

  看法说明:按天地玄黄排列。本看法只针对公司竞争力,未考虑股价因素。

  天级:传奇级。在赛道、公司两方面都要有超越时代的表现。

  地级:时代之上。在赛道选择或公司层面有一个方面有超越所在时代的表现,另一个至少在所在时代是优秀级。

  玄级:时代领导者。在赛道认知或者公司层面,处于时代领导者的地步,但是没有超脱时代。

  黄级:时代亮点。公司在赛道认知或公司层面有堪称时代亮点的表现,但是其他方面有明显不足。

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