我是负责裁员的HR,裁员名单里第一个是我,求解

最近网易的暴力裁员风波一时激起千层浪,整体经济下行压力大,企业生存发展要求严苛,裁员只是减负的开始,明年形势会更加严峻。

A公司效益不好,经营现状困难,裁员或许能转危为安。

“我是负责裁员的HR,刚收到裁员名单,打开一看赫然发现裁员名单上第一个名字就是我。”

摔!我这暴脾气一下子就上来了。“什么鬼?这是在考验我的人品还是在考验我的情绪自制力?信不信我直接先给自己办理离职然后撂挑子走人!”

如果我们也遇到这样的情况,就算再专业的HR也会不知所措,不过在愤而离职前我们还是要先静下心来,认真思考一个问题:自己为什么会被裁员?

一般情况下,负责裁员的HR不可能在裁员名单之列,因为这样做很容易让HR心态崩掉,影响到HR的裁员工作。

问老板原因,没想到老板这样说:HR虽然平时工作态度很好,但由于对业务的支持力度并不突出,且能够交接给财务,因而第一个被淘汰。

1、将HR无形的价值有形化

HR的价值如能有形化,更能成为公司里不可替代的人,避免被裁员,或成为市场里的抢手人才。

人人都在强调HR要做出业绩,让老板看到HR的工作成果。但现实的矛盾在于:公司的业务需求变化太快,要求人力资源部立刻做出调整,但人力资源却是一个需要用逻辑和系统去规范和深度思考人和组织。

人力资源工作每个模块只有先做成一个系统,才能有效果。

例如搞企业文化建设,你只搞一次活动,不可能有效果,只有从理念层、制度层、行为层等几个层面系统考虑,共同推进,经过一年半载,才可能见到一定的效果。

怎么办?我们该如何做才能尽快将HR无形的价值有形化?

作为老板的左膀右臂,我们要做的是及时发现老板的痛点,快速构建解决方案,按照既定的打法战略去完成各项目标,落地执行。比如绩效变革,我们具体的工作路径如下:

① 梳理问题,总结痛点,理顺绩效的基本逻辑;

② 定义公司MTP及公司级年度目标;

③ 基于业绩增长的目标进行部门定位及KPI设置;

④ 编辑一个部门的年度计划,设计部门年度计划;

⑤ 梳理关键岗位KPI,确立核心岗位目标与激励设计;

⑥ 设计日报、周报、月报并落地;

⑦ 基于公司现状及岗位情况进行考核设计;

⑧ 进行关键职能的效能提升,设计关键职能KPIA;

⑨ 组织绩效诊断,规划公司绩效变革方案。

2、保持专业的风度,做好裁员工作

裁员也是一件体现HR专业度的工作。既要保证整个裁员的过程合法规范,也要规避各种法律风险,同时还要兼顾员工利益。

(1)裁员对于HR来说,是考验能力,专业水准,沟通协调,说服,利益平衡能力的很好的事情,这件事情是一个很好的历练和经验资本积累,如果这件事情,能妥善处理,完美收尾,这本身就是自己综合能力的展现。

(2)心态的平衡处理,在自己陷入被动中时,还能保持积极乐观,不懈怠的工作态度,不情绪化的去处理自己的工作,这本身就是素养和职业化的体现。

(3) 对于这次棘手事件的处理,将其转化成自己履历的亮点,在以后的求职中不必回避这段经历,正确面对。

如今反正自己也被裁,那就全力以赴把这家事情处理完毕,超出处理预期,做出一个漂亮的工作成果再离开。

3、神操作也会有神功效

基于这个案例,事先知道自己要被辞退,我们就有更多的心理准备,也有更多的时间去找下一份工作。另一方面,因为自己也在被裁名单之列,所以在和员工们进行裁员面谈时少了大部分的责难,反而收到了很多的安慰与同情。比如,一般情况下,我们所做的辞退面谈是这样的:找一个天气晴朗的下午,安排一个安静的会议室,平心静气和员工聊完工作和家常后,我字斟句酌地和员工说:“今天找你来是有一件事要告诉你,那个,很抱歉,经过这段时间的试用,由于你的KPI连续2个月没有完成,公司觉得你不太适合本公司的工作,所以。。。很感谢你这段时间的付出,具体赔偿我们之后会落到实处的。”

员工一脸震惊:什么?!我没听错吧,你凭什么辞退我,我2个月的KPI没完成,怎么是我的问题,分明就是你们设置的这个KPI不合理,老板在哪?我要找老板好好理论理论!……

而现在,我们所做的裁员面谈将会是这样的画风:

我:你也知道我们公司的效益一年比一年差,现在正在进行裁员,很抱歉,你在裁员的名单之列……

同事:我知道,年初开始我就已经有心理准备了。不过我听说这次你也要被裁,名字还放在了第一个。难为你还要继续做这吃力不讨好的裁员面谈工作,真不容易……

我:嗯嗯嗯,我们都不容易

未经允许不得转载:职场 » 我是负责裁员的HR,裁员名单里第一个是我,求解

相关推荐