一个趁势而上 一个转型步履维艰 这两家青岛企业发展轨迹大相径庭

这两日,一则海尔热水器爆炸,烫伤3岁女童,海尔被判赔偿损失50余万的消息在网上传开。

一个趁势而上 一个转型步履维艰 这两家青岛企业发展轨迹大相径庭

原来王女士陪3岁女儿洗澡时,家用的海尔热水器突然爆炸,热水喷出,造成王女士女儿包括脸部的全身多处深Ⅱ°—Ⅲ°烫伤,而王女士造成双上肢等处深Ⅱ°的烫伤。经鉴定,尚在保修期内的海尔热水器爆炸主要原因是原厂泄压阀损坏。2017年11月15日,保定市中级法院经审理认为,鉴定报告证实热水器存在缺陷,判定海尔赔偿原告各项经济损失共计59万余元。

而这已经不是海尔电器第一次卷入安全质量风波。

在2013年,就有网友在网上爆料,洗澡时家用海尔电热水器发生爆炸,网友称“七八十度的热水从地上又溅到我脚上和腿,烫的生疼”,断电和热水流尽后发现热水器左侧封头炸开了一道裂缝。

一个趁势而上 一个转型步履维艰 这两家青岛企业发展轨迹大相径庭

除了热水器,海尔冰箱等家电的质量问题也被网友爆料不少,口碑美誉度直线下降。而消费者反映出的产品质量和售后暴露的系列问题,直指海尔近些年企业内部管理的混乱。

另外,海尔的业绩也出现了衰退。有行业人士做过统计,在2005年之前海尔全球营业额增长率超过40%、50%以上居多,但此后增速急剧下滑,大多年份仅为个位数。以2004年到2009年为例,销售额由1016亿元增长到1243亿元,年均增幅仅为4.15%,成长瓶颈非常明显。

根据中怡康的调研数据,2012年全年海尔冰箱、洗衣机、空调占中国市场份额分别是29.91%、29.88%、13%,而2015年一季度这些数据变成了26.66%、26.5%、12.36%。每个数字都在下降。

同时在互联网高科技技术日新月异的今天,海尔的转型策略略显浮躁空泛,在国内家电人口红利退却,大多数企业都瞄向国际化市场时,海尔的国际化业务拓展也乏善可陈。曾经风光显赫的国产白电巨头,好似一艘转身迟钝的巨轮,在风浪中迷失了自己。而同在青岛的另外一家“同姓”的企业海信,却在这些年各方面业绩扶摇直上,赚足了眼球。不禁让人想问同在青岛的这两家企业反差为何竟如此之大?

海尔国际化方向出现了偏差

在中国经济快速崛起的同时,中国家电企业也享受了红利同步获得了发展。而快速发展期止步于2013年左右,在那最后一波家电下乡的政策之后,快速增长成为了历史。此时家电企业纷纷把目光转向了海外。海尔海信也不例外,但是二者的国际化战略大相径庭。

海尔国际化布局不算晚,2011年7月28日,海尔集团收购日本三洋电机株式会社(三洋电机,Sanyo Electric)冰箱、洗衣机以及家用电器业务。在它之前,还没有一个中国企业收购了日本大企业主营业务的。但是,跟海尔在日本的策略相似的是,其国际化扩张采取的办法是从美国、德国等本来家电业务就发达的国家拓展其海外市场。看似“敢于啃硬骨头”的做法其实并不高明。

一个趁势而上 一个转型步履维艰 这两家青岛企业发展轨迹大相径庭

本来对外扩张是在国内家电消费增长放缓,为了扩展更大的市场的情况下采取的策略,但是如果先选取的是本就市场发展成熟、饱和的发达国家,是很不容易打开市场的,需要付出更多的成本。比如海尔进入美国市场已近20年,可是销售的主要是一些边缘产品,品牌影响力与惠而浦、伊莱克斯、三星等相去甚远。而在日本,海尔主打面向日本大学生等人群的低端洗衣机,其在中国市场定位存在明显的差别。

而且,这些发达国家已经有了非常严苛的质量标准,想在短期内攻破所有技术难点并非易事。

即便最后费力啃下了“硬骨头”,但是在这段时间里,可能其他的发展中国家市场已经挤入了、被越来越多的品牌企业,这个时候想要再拓展进来又加了一层难度。

而海信显然就上演了一个现实版的“田忌赛马”,赢得了宝贵的时间差。

海信先从相对落后的第三世界国家切入,这种做法让海信的国际化之路省了不少力气,并且品牌美誉度提升很快,比如今天海信已经是南非的一流品牌。

一个趁势而上 一个转型步履维艰 这两家青岛企业发展轨迹大相径庭

与全球家电市场总体趋于饱和的大环境相去甚远的是,新兴国家市场正欣欣向荣,而海信前瞻性的眼光让其享受到了今天的红利。海信在南非、巴基斯坦、匈牙利、法国等拥有生产基地,在埃塞俄比亚、埃及、利比亚等市场,海信已经被广泛接纳。而非洲市场,海信不论是电视等3C品类黑色家电,还是冰箱洗衣机等白色家电,都是战绩彪炳。而后在品牌美誉度和技术创新有了积累、达到了新的高度后,海信开始进军发达国家市场。

2017年11月14日,海信将东芝旗下彩电业务打包购买,于2018年2月底完成正式交割。交割完成后,东芝电视的品牌、产品以及运营服务等业务都将为海信电器享有,并拥有东芝电视全球40年品牌授权。在完成东芝收购之后,海信将进一步拓展电视业务的研发、品牌和营销的全球布局,实施多品牌战略。

一个趁势而上 一个转型步履维艰 这两家青岛企业发展轨迹大相径庭

与很多国内企业以OEM出口方式为主不同,海信连续多年在海外市场建设海信品牌基地,目前已有3个生产基地实施区域化生产,海信已在海外建有17家分公司实施本土化经营,在美国、欧洲、澳洲、日本等地,海信设有销售机构、销售渠道以及销售和服务人员,产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等130多个国家和地区。海信电视在海外市场的自主品牌收入大约占全部电视出口收入的60%,并且海信电视在南非和澳洲已经占据市场第一的位置,美国及欧洲市场也呈现高速增长态势,在日本市场,海信电视也是本土品牌之外市场份额最大的品牌。

根据IHS全球彩电出货数据,2016年海信电视出货量全球第三,同时,海信智能电视、4K电视、曲面电视等高端产品也位居全球第三,公司已成为全球高端电视三强品牌。据中怡康报道,海信电器已连续14年位居中国彩电市场榜首。

一个趁势而上 一个转型步履维艰 这两家青岛企业发展轨迹大相径庭

其实除了非洲,随着品牌的实力和影响力与日剧增,发展中国家的海外市场在一定时期内会越来越重要,因为随着收入提升,这些市场的家电普及期就会到来,大量新增需求将创造无限的商机。

零和博弈与互利共赢

在中国家电企业羽翼日渐丰满,“中国制造”已经升级之后,“出海”成为世界品牌就逐步提上了议事日程。而最快实现产业链拓展、享有更多专利、核心技术、销售渠道和网络等的方法,就是收购。可是,两两合并是零和博弈还是互利共赢就很难说了。

在这方面,海尔的“失败经验”积累了不少。前面讲到的海尔在2011年收购了日本三洋冰箱、洗衣机以及家用电器业务,其中在日本只能以“AQUA”和“Haier”双品牌运营,而非三洋。一般的百姓都认为三洋子品牌“AQUA”与与三洋的品牌符号“SANYO” 意义打不相同。

一个趁势而上 一个转型步履维艰 这两家青岛企业发展轨迹大相径庭

再比如1999年就进入美国市场的海尔一直在美冷冷清清,迫切想要打开这个市场的海尔于2016年收购了美国通用电气GE家电业务。但是一度有行业人士称此举是海尔胃口大开但难免“不好消化”。

这笔交易最终让海尔付出了55.8亿美元的高溢价。而在2014年GE家电业务几乎就以33亿美元的价格卖给利润伊莱克斯,当时因为美国政府出面干预才导致交易中断。粗略算下来,时隔不到2年,价格却涨了69%。

另一方面,财务数据显示,截至2015年9月30日,GE资产总额为35.35亿美元,账面净资产18.92亿美元(未经审计)。儿55.8亿美元的交割价格意味着其增值率为194.92%。而GE当年前三季度税前利润仅为2.23亿美元,并且这个数字是其三年来的最好成绩。

一个趁势而上 一个转型步履维艰 这两家青岛企业发展轨迹大相径庭

而海信的步伐就稳健得多。收购东芝电视,让海信充实了顶尖的电视技术和稀缺的人才。尤其是东芝电视及其他显示器类周边产品,在日本拥有优秀的研发团队,并且在电视芯片、屏幕画质、音响效果等方面积淀深厚。其次,其市场份额和品牌影响力在日本乃至全球都有目共睹,2016年东芝电视销量位居日本市场前三(IHS)。在这样的优势条件下,海信想要争夺日本市场第二完全可期。

海尔内部管理混乱 发展后劲不足?

在知乎上,有一问题大意是问“海尔为什么不是世界五百强?”,其中有网友讲述了自己刚毕业去海尔,经历了每天工作13小时,除了过年4天全年无休,高强度的工作以及最高工资1300一个月,总结到“我不觉得一个没人性的公司有理由成为世界五百强。”

而更有人吐槽:“海尔为了管理而管理,过度管理,过度干预。海尔成不了五百强首要原因是张瑞敏书读的太多,自己鸡汤喝撑了,还得吐出来让干部喝,干部喝完再吐给员工喝。”

其实这俩网友谈到的无非就是两个东西,一是对人才的重视程度,二是管理理念是虚还是实至关重要。

一个趁势而上 一个转型步履维艰 这两家青岛企业发展轨迹大相径庭

其实这些年,海尔高呼转型,并且到了从上到下,开口闭口必谈“互联网思维”的程度。但是,并没有得到落地,一切都在脱实向虚,搞了十来年,海尔的业绩一直没有起色,还大有衰败的迹象。

而早在2005年就施行的“人单合一”制更是让员工看到了公司对内的极尽克扣。在这个模式下,不论你是哪个岗位的员工,都要有自己的定单,都要对定单负责。并且根据订单业绩有非常严苛的考核,达不到要求直接扣工资。从上到下,在没有明确的战略打法下,企业业务发展的风险全部由员工承担,不管你是职能部分还是业务部门。

难怪有人会吐槽“一家管理文化精明到刻薄的企业、高层热衷布道说教及孤芳自赏,实际上是装B自吹、吹牛大王。”

“恶意克扣员工工资,仅凭这一点海尔就应该没落,没有员工是真正爱着这个企业的,每日怨声载道,工作的前提不是让这个企业变得更好,而是干什么事情之前先要想好免责策略,誓问怎么去发展呢?”

张瑞敏总是把“小微、穿刺、协同、日清、人单合一、人单酬、拐点酬”挂在嘴边,但与其高举高打的口号相对应的是底层员工的不屑与不满,也让很多行业人士“不以为然”。

一个趁势而上 一个转型步履维艰 这两家青岛企业发展轨迹大相径庭

而说到人性化对待员工,海信就做得比较好了。其实在过去很长的时间内,中国家电都是低价换市场,廉价劳动力、廉价的资源是法宝。但是海信早就预判这种取胜方式不会长久,人工人本会变高,资源也会越来越稀缺。而唯一能自我掌握和提升的,就是产品。那就需要研发投入实现技术创新,让产品具有竞争力。事实上,研发投入如今已经成为支撑中国制造能否实现升级转型的关键因素。而要技术创新,人才又成为了关键的一环。

海信执行的是创新型薪酬战略,海信技术人员、有自己的单独通道,可以上升到比其他管理者高的多的数额,最高可以达到副总裁的收入。周厚健的弹性管理对创新精神释放了最大的空间。比如他曾授意在海信正常的组织结构外设置一个柔性机构,名叫创新俱乐部。最初只要求能出新点子、新主意。相比张瑞敏,周厚健更是赢得企业内外一众好评。

2018年1月28日,由新浪财经、人民日报(客户端)、吴晓波频道联合出品的“2017十大经济年度人物”评选中,海信集团董事长周厚健当选“2017十大经济年度人物”。

一个趁势而上 一个转型步履维艰 这两家青岛企业发展轨迹大相径庭

在给他的介绍中,媒体用了这样溢美之词:他带领海信电视连续14年国内销量第一、全球出货量第三;他跨界布局智能交通、数字医疗、光通信,步履稳健迅速崛起;他赞助世界杯、收购东芝电视,拓展全球版图,领导海信走上一条让世界赞叹的国际化道路。

在周厚健以技术立企的扎实作风下,海信扎根技术研发,在全球设立12个研发机构,面向全球引进高端人才,提升技术和产品研发能力。在一整套创新的薪酬福利和管理机制下,海信的技术创新迎来了收获。

比如通过自主研发的画质技术ULED、激光电视等,海信实现了技术驱动持久增长的目标。在2018美国CES展上,海信自主研发的1000Zone超画质电视U9,摘得CES2018“全球年度最佳显示技术金奖”。海信通过在液晶背光显示技术上10多年的执着创新,终于实现了高达1056个独立背光分区和4096级精细调光的重大技术突破,使U9电视呈现出普通电视难以表现的层次、细节和景深感。

一个趁势而上 一个转型步履维艰 这两家青岛企业发展轨迹大相径庭

在人工智能方面,海信刚刚发布了VIDAA AI人工智能电视系统,“高智商”人工智能落户海信,采用的是海信完全自主研发的全新VIDAA 5,实现智慧语音、视频分享、智慧家居、个性化定制等完整的人工智能应用。

后记:虽然海信的体量和声量暂时还不及海尔,但是可以看出它一直向上的趋势。而海尔本身的沉疴痼疾急需解决,眼下最要紧的是抛却虚无概念,脚踏实地,以人为本,重塑员工对企业的信心和安全感,只有上下拧成一股绳,才能产生更强的合力。

未经允许不得转载:新闻 » 一个趁势而上 一个转型步履维艰 这两家青岛企业发展轨迹大相径庭