张瑞敏:“一个公司的驱动力在薪酬绩效”(附内部绩效资料)

导读:

张瑞敏:任何企业,不管是大企业、小企业,它的驱动力就在薪酬,如果薪酬没有做好,就不能把他们驱动起来。所以我们说薪酬,说到家就是用户核心。

当下为什么中小企业越来越难招到人,主要原因如下:

1、企业知名度小

2、职责不清,一人多岗

3、管理混乱,流程不顺

4、薪酬无力

张瑞敏:“一个公司的驱动力在薪酬绩效”(附内部绩效资料)

中小企业要想招到优秀的人才,必须在以下几方面优越于中大型企业:

一、尊重员工

二、关心员工

三、辅导员工

四、高激励的薪酬模式

绩效考核有很多工具,传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等,多数企业的考核都是KPI+CPI+BSC这种模式,但这种模式并不适合薪酬激励。

而作为小微企业,如实行传统的绩效考核模式,费人费力效果却不好。

张瑞敏:“一个公司的驱动力在薪酬绩效”(附内部绩效资料)

如果绩效模式用错了,结果是什么?

1、先天脑瘫,后天再努力也白搭;

2、激励无效,钱多也不用到刀刃上;

3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫,看起来很美好,却可能越绕越远;

4、回到原点,周游了一圈,发现做与不做差不多。

绩效与激励设计是绩效管理的核心,而模式是核心的中心。

张瑞敏:“一个公司的驱动力在薪酬绩效”(附内部绩效资料)

1、以平衡点为导向的激励

例如:销售额(产值工资5000元)。2013年全年月均销售500万,以500万为平衡点,高于500万的,每高出10万奖励100元,如低于500万,每低于10万,少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例:也可这样设计:销售额1万=10元,或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

4、设定幅度的弹性激励

例如:工资费用率指标。2013年平均工资费率为26%,最高时达到38%,最低时为22%,数据的波动性很大。经过测算,选取25-27%作为不奖不罚的中间地带,高于27%的,每高0.1%少发10元,低于25%的,没低0.1%,奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励是,一定要衡量正负激励的水平。

从整体来看,正激励要大于负激励。

从个体来看,被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标,正激励要相对大于负激励;

被考核人可以完全控制的指标,正激励与负激励可以相当;

而对于管理性指标,尤其是责任性、要求性的指标,负激励可以大于正激励。

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与KPI不同的是,KSF的权重不仅体现K指示的重要程度,而且还是与员工工资关联套算的重要依据。

举例:某企业行政经理

原来月薪8000元,转KSF的设计模式:

1、划出2000元,勇于购买行政管理常规工作及公司指定工作达标,通常在岗位责任制、例行考核、企业内部奖罚条例中进行规范和操作。

1、KSF工资6000元:

选人:必须首选外向型、行动力快、目标感强的人。选对人就成功了一半!

激励:优秀的人都是逼出来的。营销人员需要的是激励而不是管理。

复制:训练复制优秀品质及优秀营销人员。

氛围:正能量-好的池溏才能养出好鱼。

共同磁场-狼性团队不接受喂食。

如何帮助员工实现薪酬持续上升,但不增加企业成本?

真正对中小企业有价值的薪酬模式,必须做到四破。

你还给为员工加固定工资吗?激励性薪酬如何设计?

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传统薪酬模式到底存在哪些问题?

第一、员工收入增长幅度太慢,对有目标有追求的优秀员工来说,跳槽加薪更快;

第二、对平庸的员工来说,工资却提高了,价值没提升,只会增加企业成本,蚕食企业利润。

这也是为什么,老板明明加了工资,该走的还是会走,留下的还是没状态,没做出企业想要的结果。

张瑞敏:“一个公司的驱动力在薪酬绩效”(附内部绩效资料)

做薪酬设计的五大原则:

1) 大弹性、宽幅:定量薪酬讲求的是稳定,变量薪酬追求的是激励。

2) 高绩效高薪酬:员工创造的越多,获得的回报就应该越高。

3) 利益趋同,才有思维统一

4) 激励应该及时,快速;

5) 管理者转向为经营者:管理者做事,经营者做价值和结果。管理者管人,经营者要经营人。

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附老板绩效学习资料:

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