海尔凭什么并购曾经对标的国际大佬?

中国工业报记者 金国军 文\图

海尔凭什么并购曾经对标的国际大佬?

(图为张瑞敏。)

日本的三洋、新西兰的斐雪派克和美国通用,曾经乃至现在都是国际知名的电器制造品牌,20年前均是海尔的国际对标对象。

经过20多年的科学发展,海尔非常精彩地演绎了现代版的“蛇吞象”:2011年,海尔以100亿日元左右的价格收购了日本三洋在日本和东南亚地区的洗衣机、冰箱等电器业务;2012年,海尔又以7亿美元的价格,拿下新西兰家电企业斐雪派克;2016年6月7日,海尔以55.8亿美元的价格收购了美国通用家电。

海尔收购通用家电,既是海尔国际化进程的里程碑事件,也是中国家电进军国际发展史上的重大事件。

对此,人们不禁要问:海尔为何能够并购曾经的国际对标大佬?

2017年10月31日下午,中国社会科学院工业经济研究所研究员赵剑波博士在“海尔人单合一管理创新交流现场会”演讲时专门解读了海尔现象。

海尔凭什么并购曾经对标的国际大佬?

(图为“海尔人单合一管理创新交流现场会”一幕。。)

赵剑波告诉中国工业报记者,海尔不单是冰箱和洗衣机,也不单是“人单合一”。海尔首先是一个知名的品牌,这个品牌是靠张首席(张瑞敏)砸冰箱砸出来的。这个知名品牌是每个海尔人真诚到永远一步步干下来的。海尔是一个跨国企业,从青岛走向全国,进而走向全世界:并购日本三洋、新西兰斐雪派克和美国通用。这以前他们都是海尔的对标对象。

于企业管理而言,“人单合一”是中国智慧和中国方案

“人单合一”是海尔管理创新的一个模式。如何理解这个模式?

赵剑波认为,可以从三个方面进行解读。第一,没有成功的企业,只有时代的企业;第二,企业即人,管理即借力;第三,永远寻找第二曲线。

什么叫做没有成功的企业,只有时代的企业?海尔的回答是:海尔的成功不是我们干出来的,我们只不过迎合了这个时代发展趋势。

海尔凭什么并购曾经对标的国际大佬?

赵剑波

赵剑波称,明大势是企业要具备的素质。大势是什么?是新工业革命。新工业革命对每个企业产生什么样的影响?每一个企业家都要首先思考这个问题。

在中国从大到强的过程中,海尔的贡献是“人单合一”。从企业管理的角度而言,“人单合一”是中国智慧和中国方案。

现在很多批评声音说海尔越来越不像家电制造企业。这其是非常好的事情。因为最害怕的就是海尔还是家电企业。

海尔在自己的平台上让员工和客户创业,给他们一个美好的预期。相信海尔这些小微,现在做到十几亿和几十亿的都有,这些人将来都能够成为独角兽。相信独角兽企业将来一定会出现在海尔平台上面。

海尔凭什么并购曾经对标的国际大佬?

(图为海尔总部一角。)

“人单合一”的核心是尊重每个人的价值

海尔“人单合一”模式于2005年提出,当时互联网没有现在这么大,到底是互联网成就“人单合一”,还是“人单合一”借互联网这个势,应该说是相辅相成的。

企业即人,而企业是什么样的人?如果企业的各个部门都要上最新生产线,要投资,或者真的引进日本松下最先进生产线,是否能够生产出跟松下一模一样的产品?现在海尔员工素质上升了,这样的问题不存在了。

“人单合一”从组织人到自主人,尊重每个人的价值。这是主要的核心。

如何做“人单合一”?海尔是三化:企业平台化,用户个性化,员工创客化。

平台上面有小微和创客,从用户到企业内外打通。

如何满足千人千面的碎片化个性化的用户需求?海尔做小微。每个小微,即每个小规模均可以应对个性化碎片化的需求。海尔现在已经有两百个小微,此起彼伏,只要海尔平台在,海尔主要机制在,海尔平台上面总是有新的小微出现,新的企业和新的独角兽出现。这个平台的生命周期因此而生生不息。

让每个人做自主人,给每一个小微赋权。最后企业不给他们薪水,海尔认为企业付给员工薪水是贿赂关系,现在自挣自花,用户付薪。最终实现四力三有:员工有能力、有毅力、有权力、有定力;企业有情、有利、有智。

用户个性化得体验,体验完才能有溢价,从而获得更高的用户价值。

海尔的做法已经完全超出“人单合一”四个字范围。

什么叫做第二曲线?就是永远寻找下一个方式。海尔从名牌战略到多元化、到现在网络化。这就是海尔第二曲线。

海尔战略变革是规律性变革,基本七年一变。只有这种快速变革才能适应时代需求。

海尔最早是科层制、部长制、是典型的正三角结构,缺点是不稳定。即使是倒三角还是不稳定。后来海尔是利益共同体,不同业务单位组成一个利益共同体一致对外。再后来,内部概念打开,接口人和生态圈。每一个利益共同体都会和用户发生关系。用户和用户、和资源发生关系,这些资源成熟的时候,每一个利益共同体和小微就可以做自己的事情。

海尔已经是平台型企业,是创新型用户,是结点型组织,是平权型员工,是学习型工具。

海尔代表管理3.0,是新一代的管理模式。福特时代企业是一个工程,丰田时代开始注重人工能动性。现在到管理3.0,最大是到能本管理,现在管的是人,管的是人的能力。最大的变化是激励机制。以人的动机为对象,激发人的创造力。

世界范围内的管理学家今天谈到海尔的“人单合一”,不用英文翻译,就是叫做“人单合一”,成为海尔的标志。

“人单合一”是引领性的管理创新,是互联网时代的管理创新,是以人的价值为核心的管理创新。

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不能忘却的故事:张瑞敏砸冰箱

中国工业报记者 金国军

2017年10月30日上午,中国工业报记者随“中国企联-德稻智能制造领航班之青岛阶段”的学员参观海尔文化馆时了解到,海尔的前身是青岛市电冰箱厂。1984年34岁的张瑞敏是这一年中被派来的第四位(前三位均已负气离开)青岛市电冰箱厂的厂长。张瑞敏新官上任三把火,第一把火是颁布了13条规定,而且是从禁止随地大小便开始的,足见当时的青岛市电冰箱厂是怎样的一个令人头疼的集体企业!

海尔凭什么并购曾经对标的国际大佬?

(图为海尔文化馆一角。)

砸冰箱

1985年的一天,张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱,结果挑了很多台都有毛病,最后勉强拉走一台。

朋友走后,张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍,发现共有76台存在各种各样的缺陷。

张瑞敏把职工们叫到车间,问大家怎么办?多数人提出,也不影响使用,便宜点儿处理给职工算了。

当时一台冰箱的价格是800多元,相当于一名职工两年的工资收入。

张瑞敏说:“我要是允许把这76台冰箱卖了,就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱!”

张瑞敏宣布:这些冰箱要全部砸掉,谁干的谁来砸!

张瑞敏抡起大锤亲手砸了第一锤!

很多职工砸冰箱时流下了眼泪......

有缺陷的产品就是废品

张瑞敏认为,长期以来中国企业有一个荒唐的观念,把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品,把好东西卖给外国人,劣等品自己用,难道我们天生就比外国人贱,只配用残次品?这种观念助长了自卑、懒惰和不负责任!

张瑞敏上任后,海尔的产品不再分等级了,认为有缺陷的产品就是废品,把这些废品都砸了,直到砸得心里流血,才能真正注重质量。

一柄大锤,真正砸醒了海尔人的质量意识!

如今,海尔冰箱已经成为世界电冰箱行业中销量排名第一的品牌。海尔已经进入全球100多个国家和地区的市场,形成了全球化的网络,是国际品牌,全球500强。

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(图4为海尔文化馆另一角。)

海尔凭什么并购曾经对标的国际大佬?

(图为“中国企联-德稻智能制造领航班之青岛阶段”的学员在海尔合影。)

海尔凭什么并购曾经对标的国际大佬?

金国军,中国工业报江西记者站站长、高级记者。自媒体《金眼所看》《国军频道》主编主笔。

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