管理学考研需掌握的33个热点问题(20-33)

MBA思维是不是处处蕴含着管理的智慧?你的管理究竟该如何来学习?小编在前两篇文章已经整理了1-19个热点的问题,问题一直摆在每个人的心中,怎么去面对,怎么去解决?用什么方法去解决?这是我们每一个人值得思考的。现小编将20-33热点问题,汇总如下:

管理学考研需掌握的33个热点问题(20-33)

二十、风险管理 ( Risk Management )★★

风险管理 ( Risk Management )的定义为,当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新,均使变化波动程度提高,连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。

风险的种类包括:

1、市场风险: 市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损之风险,如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响。

2、信用风险:交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。

3、流动性风险:影响企业资金调度能力之风险,如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。

4、作业风险:作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险,如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、內部控制未落实。

5、法律风险:契约之完备与有效与否对企业可能产生之风险,如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。

6、会计风险:会计处理与税务对企业盈亏可能产生之风险,如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处理是否完备。

7、资讯风险:资讯系统之安控、运作、备援失当导致企业之风险,如系统障碍、当机、资料消灭,安全防护或电脑病毒预防与处理等。

8、策略风险:于竞争环境中,企业选择市场利基或核心产品失当的风险。 风险管理原则:

1、强调事前管理。

2、数量化佐证以衡量风险程度。

3、预设最坏的情境。

4、模拟评估。

5、弹性化调整。

对于风险管理政策,应明文订定营业策略或方针、业务计划、內控与稽核制度,建立风险部位限额呈报董事会核定,评估执行绩效并适时检讨修正。

二十一、直效行销( Direct Marketing )或称直销★

直效行销( Direct Marketing )意即制造商或零售商,不透过店铺等零售据点,直接将产品出售给消费者,使通路阶层降至零阶或一阶,减少中间费用,为消费者取得较低价格,也为自己创造较大利润。

直效行销的方式包括了邮购、电话购物、目录购物、网路购物、以及访问购物或一般所称的直销组织购物,现在所盛行的顾客关系管理(CRM)其实也根源于此。直效行销的共通关键,在于确实掌握、分析、运用顾客管理资料库,包括顾客的购买履历于个人资料,有效区隔市场,并预测顾客的需求,与再购的频率,并依此制定有效的促销计划。

除了依据客户基本资料的区隔外,透过顾客资料的累积与购买纪录,可将顾客区分为固定客户、游离客户、潜在客户等类别,依据购买金额分为A、B、C各种等级,再依其习惯与需求,以DM、e-mail、电话、促销活动、会员制等方式,进行新产品的推介,与老产品的促购。

在实际运作上,直效行销最大的问题是接触与配送,直效行销者必须突破顾客摸不到产品,无法产生实体触感的障碍,并在最短时间內,以最低的成本,将货物配送到客户手中,满足客户的需求。全世界最成功的直效行销者,就是亚马逊网路书店,但其配送成本,使其持续处于亏损状态,这是直效行销者不得不考量的问题。

二十二、核心能力 ( Core Competence)或称核心竞争力★★

核心能力 ( Core Competence)的意义为,企业优于别人,且为别人无法取代的能力,这是企业的重要无形资产。从市场角度看,企业真正想要做,想要全力投入的事业领域,而且在某些情况下表现非常好的能力。这种能力也具备市场价值,能够创造绩效与利润的能力。

例如,一家零件供应商当同业的交期都是订货后三天交货,而这家工厂可以在第二天交货,这就是这家工厂的核心才能。

一般而言,短交期,低成本,快速回应系统,高度的顾客满意,极低的不良率,快速的研发上市时间,不断自我创新的能力,高度共识的企业文化,灵活的财务投资管理等都是企业的核心才能。

核心才能是企业的竞争利器,缺乏核心才能的公司终将被市场所淘汰,有些公司早期拥有很好的核心才能,但当市场出现更新、更好、更便宜的产品时,旧的核心才能就不能再称为核心才能。核心才能代表公司整体的创新能力,也反应公司对环境的适应力及公司的竞争力,核心能力的管理成为现代经营者的重要课题。

二十三、团队建立(Team Building)★★★

团队建立(Team Building)的定义为,建立一个高绩效团队,有以下七个特质:

1、目标(Purpose):

懂得规划的方法,共同订定目标,对目标有共识,过程也许有不一样的声音,

最后能够朝向共同的目标前进。

2、灌能(Empowerment):

每一人都充分活力,愿意为目标全力以赴,觉得工作非常有意义,可以学习成长,可以不断进步。

3、关系与沟通(Relationships and Communication):

好的团队来自好的关系,彼此信任,充分沟通协调,虽有不同看法但会互相尊重,得到共识。

4、弹性(Flexibility):

团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚,

保有高度的弹性,能在不同的情境做出适当的领导行为。

5、最佳绩效(Optimal Performance):

善用团队的各种资源,能在有限的资源之下,创造出最佳的绩效,即团队能做出当时的最佳决策。

6、肯定与欣赏(Recognition and Appreciation):

成员能够真诚的赞赏。使对方了解您的感受或他对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动力。

7、士气(Morale):

个人以身为团队的一份子为荣,个人受到鼓舞并拥有自信自尊;组员以自己的工作为荣,并有成就感与满足感;有强烈的向心力和团队精神。

通常团队建立的过程中会经历形成期、风暴期、规范期、表现期。每个阶段要通过不同的考验,例如,处理观望、化解冲突、发展技能、包容差异等课题,才能形成真正的团队。

灌能(Empowerment )

灌能(Empowerment )的意义为,人在执行现有工作时,如觉精力倍增,便有灌能感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务,而渐渐不必依赖你。灌能就是要你自在的做事,也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。

当你每日清晨,很想回到办公室上班,而且心理总是充满兴奋与期待,想着在公司里,有一群同事们每天不停的忙碌,在为我们的未来规划奋斗,想尽办法让各种梦想实现,这就是灌能的感觉与展现。

有了灌能的员工才能有愉悦的顾客,才能替公司创造较高的营收,且促使成本降低。灌能一直是二十世紀末管理者努力追求的理想之一,如何做到灌能,可从以下着手:

1、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。

2、持续发展团队成员工作上所需的知识与技能。

3、学习有效的人际和团队关系,及领导技巧。

4、让同仁能夠真正分享决策权和参与权。

5、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力。

6、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。

7、領導者給與每位成員適當的表現的機會。

8、当团队有成就时,鼓励并感谢个人和小组的成就。

9、保持不断创新的精神及掌握持续改善的机会。

二十四、竞争优势(Competitive Edge)

竞争力优势(Competitive Edge)是美国哈佛大学教授麦可尔.波特(Michael Porter)在「竞争策略(Competitive Strategy)一书提出的产业竞争分析模式,企业为争取产业內的优势地位,采取的主动攻击或被动防御行为,即竞争策略。

影响企业竞争的五种力量为:一、目前的竞争对手。二、潜在的竞争对手。三、替代性的产品。四、顾客的议价力量。五、供应商的议价力量。

企业为争取竞争力优势,应制定竞争策略的目标,使企业的集合价值全部发挥,深入分析一切的竞争对手。波特认为,企业可采纳三种不同的竞争策略:

一、差异化策略(Differentiation),包括产品品质、产品创新、产品特性、配销通路等差异化,建立公司独特性。二、成本领导策略(Cost Leadership),包括引进自动化以降低成本,产品设计低成本,与经验曲线低成本等。三、集中策略(Focus),包括市场区隔、研发集中、产品线集中等,以集中公司有限的资源于某一产品的较小市场领域內,建立市场生存优势。

二十五、供应链管理(SCM, Supply Chain Management)★

在二十世纪末,企业盛行电子化,供应链管理(SCM, Supply Chain Management)就是一项企业电子化的利器。何谓供应链管理?这是一项运用网际网路的整体解决方案,目的在把产品从供应商即时且有效率的运送給厂商与消费者,将物流配送、库存管理、订单处理等资讯流,进行整合,透过网路传输,其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本,以及提高服务顾客品质。

具体的说,企业必须迅速整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务五大环节,始能面对激烈竞争的经营环境,这就是SCM对企业的好处,一般而言,SCM应用在电子商务上,有以下五种功能:一、缩短供应链程的时间。二、节省库存成本。三、物流通路訊息透明化。四、物流通路流程简化。五、整合物流、资讯流与资金流,达到效率极大化。

管理学考研需掌握的33个热点问题(20-33)

二十六、六个标准差(Six Sigma)或称6西格码★

六个标准差(Six Sigma),意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差,以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度,并减少「不良品质成本」(Cost of Poor Quality)、缩短交期(Cycle Time Reduction)、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。

摩托罗拉公司在80年代后期到90年代中期,首先推动「六个标准差」行动。基本上,「六个标准差」采取预防导向的问题解决法、强调主动性的行为、基于资料而做决定、采取长程的规划、将人力视为资产而非成本,并且强调团队的授权与标竿学习。

实施「六个标准差」的公司,能夠一致地将产程的误差率控制在百万分之三点四以下,成为接近完美品质的标准。 「六个标准差」的实施,第一步为成立小組,再由小組负责以六个标准差品质水准为目标的计划。

每一小组须遵循「M-A-I-C」的四个步骤:M即「评量」(Measure),A即「分析」(Analyse),I即「改善」(Improve),C即「控制」(Control)。此外,为了推动「六个标准差」,还需要设计「战士层级」(Warrior Class),使员工接受「六个标准差」所要求的统计训练,通常这些层级以空手道的技能高低来命名,以奇异公司为例,包括:黑带高手(Master Black Belts)、黑带(Black Belts)、绿带(Green Belts)等。

二十七、平衡计分卡(Balanced Scoreboard)★★★

平衡计分卡(Balanced Scoreboard),源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗頓研究院(Nolan Norton Institute)的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」研究计划,该计划的目的,在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式,以使组织的「策略」能夠转变为「行动」。

该研究的结论「平衡计分卡:驱动绩效的量度」发表在92年哈佛企管评论一月与二月号,基本上,平衡计分卡强调,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素),但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素),因此,必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。

此四项指标分别是:财务(Financial)、顾客(Customer)、企业內部流程(Internal Business Processes)、学习与成长 (Learning and Growth)。藉着这四项指标的衡量,组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略,它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标,并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量;在支持组织追求业绩之余,也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向,并且透过一连串的互动因果关系,组织得以把产出(Outcome)和绩效驱动因素(Performance Driver)串联起来,以衡量指标与其量度做为语言,把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度,把复杂而笼统的概念转化为精确的目标,藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间,以及外部与內部绩效之间的平衡。

二十八、体验行销 ( Experiential Marketing )

体验行销 ( Experiential Marketing )站在消费者的感官(Sense)、情感(Feel)、思考(Think)、行动(Act)、联想(Relate)五个面向,重新定义、设计行销作为的一种思考方式,此种思考方式突破传统上「理性消费者」的假设,认为消费者消费时是理性与感性兼具的,消费者在消费前、消费时、消费后的体验,才是购买行为与品牌经营的关键。

当咖啡被当成「货物」(Commodities)贩卖时,一磅卖三百元;当咖啡被包装为商品时,一杯就可以卖二十五元;当其加入了服务,在咖啡店中贩卖,一杯最少要三十五元至一百元;但如能让顾客体验咖啡的香醇与生活方式,一杯就可以卖到一百五十元甚至好几百元。星巴克(Starbucks)真正的利润所在,就是「体验」(Experiences)。

在施密特博士(Bernd H. Schmitt)所提出的理论中,行销工作就是透过各种体验媒介,包括沟通(广告为其之一)、识别、产品、共同建立品牌、环境、网站、消费者,刺激消费者的感官、情感,引发消费者的思考、联想,并使其行动与体验,并经由消费体验,不断传递品牌或产品的好处。在网路时代,e-mail与ICQ盛行,消费者的使用经验將以十倍速传递,因此让消费者有愉快的消费体验,将是品牌与产品成长的关键。

二十九、情境领导(Situational Leadership)★

管理学者肯·布兰佳(Ken Blanchard)博士说:「没有最好的领导形态,只有最适当的领导形态」。情境领导(Situational Leadership)被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论,不仅只重视领导者行为能力的修炼,情境领导特别强调领导要因人而异,因材施教。

情境领导的三大技巧是:诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求;弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态;约定领导形态是与部属建立伙伴关系,与部属协议他所需要的领导形态。

情境领导能改善主管与部属间的沟通,增加默契的培养,并使主管能夠了解部属的发展需求,给予必要的协助。就个人角度而言,影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题,一种是不会做,一种是不愿做,也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外,也要学习采用正确的领导行为,包括处理能力问题的命令行为,及处理意愿问题的支持行为,这是主管最重要的两项领导行为,运用得宜谓之弹性。

一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色,随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。部属接任新任务或新目标的初期多一点结构式的指导、清楚明确的指示,当部属意愿低落或意愿变化时,给予多一些的关怀与支持,部属能力渐长能独立自主时,主管可以减少命令行为和支持行为,充分授权给部属,适当的领导行为可以有高绩效的任务达成,同时也有满意的员工。

管理学考研需掌握的33个热点问题(20-33)

三十、工作生活品质(Quality of Working Life)

所谓工作生活品质(Quality of Working Life)的起源,在于人力资源管理及组织发展学者发现,组织的目的不应该只是追求绩效的提升,也应该重视人员的满意,甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福,因此,有工作生活品质概念的提出。

推行工作生活品质,对员工做「全人关怀」,帮助其成长,可以增加员工的快乐感受及向心力。工作生活品质的主要范围包括:

(一)、身心灵发展:

给予员工一个安心工作,健康的环境,可以学习,很少污染,可以分享,可以终老,愿意待一辈子的工作环境,这是一种感觉的部份。

(二)、工作环境(安全与卫生):

安全、舒适、经济、有益的环境可以改善工作绩效,提高人们工作意愿。例如,高品质的照明系统等,这是实体的部份。

(三)、生涯发展(教育与训练):

这一项是高科技产业员工及现代人普遍重视的,公司必须在生涯规划、教育训练与升迁报酬等构面上做有系统的规划,员工才会满意。

(四)、决策参与(适才所适):

公司是否让员工参与决策,有良好的沟通,可以满足员工內在的成就动机。

(五)、工作保障与福利:

工作权的保障及各种福利措施的设计,满足不同员工不同阶段的需求。

(六)、资讯分享(公开管理):

对于有些人而言,工作不只是工作,如果不能夠分享资讯,感觉会象个生产的机器。反之,经由资讯分享可以提升一体感与满意感。   研究发现:整体工作生活品质满意度对工作绩效有显著正面的影响,简单说,有滿意的员工才有满意的顾客。让员工有满意的工作生活品质,可以提供高品质的服务,替企业创造绩效,企业必须重视工作生活品质才有竞争优势,才可达成永续经营的目标。

三十一、变革管理(Change Management)★★

变革管理(Change Management)意即当组织成长迟缓,內部不良问题产生,愈无法因应经营环境的变数时,企业必须做出组织变革策略,将內部层级、工作流程以及企业文化,进行必要的调整与改善管理,以达企业順利转型。

有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群:

1、企业成员认同感下降,不认同企业价值与远景,私心大于公益。

2、组织不同部门的冲突加剧,冲突造成部门本位主义取代团队合作。

3、组织决策权利集中在少数高阶层,大多数成员不仅无力改变现况,更得过且过。

4、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识,甚至不支持自发性的员工学习。

企业如果有上述四种负面现象,就必须进行组织变革管理,否则容易被市场淘汰。变革管理的三项基本方法为:

1、解冻:承认现况不好,释放原先被掩盖的组织不利讯息。

2、改变:利用沟通与引进学习型组织,使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。

3、某定而后动:先确定变革策略,拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。

三十二、全面质量管理(Total Quality Management)★★★

全面质量管理(TQM),早期称为“全面质量控制”,菲根堡于1961年在其《全面质量管理》一书中首先提出了全面质量管理的概念。在书中,菲根堡主张从产品

设计、制造、销售到使用等各个环节都开展质量管理,以确保用最经济方法,生产出能满足用户需要的产品。

所谓全面质量管理 “是为了能够在最经济的水平上,并考虑到充分满足用户要求的情况下进行市场研究、设计、生产和服务,把企业内部各部门研制质量、维持质量和提高质量管理活动构成为一体的一种有效体系。”

全面质量管理是质量管理工作发展的新阶段。它是管理现代企业生产经营活动的一项重要科学方法,是提高产品质量,增强企业竞争能力,提高经济效益的重要手段.全面质量管理之所以有如此重大作用,是由于全面质量管理具有正确的观念,先进的思想和科学的方法。

全面质量管理的内容:

从全面质量管理的概念可以看出,全面质量管理的核心是“全面”二字。其主要内容包括对全面质量的管理、全部过程的管理、全体人员参加的管理和全面采用科学方法的管理。

(一)对全面质量的管理

企业从最高经营层、中间管理环节,一直到最基本的业务生产单位,每个车间、部门、班组,都直接地决定或影响产品质量。质量管理决不是其一环节,某一部门或某一层次的责任,而是企业全面的共同任务。它包括对产品质量的保证,产品质量缺陷的预防,工作质量的提高,价格合理,保证交货期相似好销售后服务等广泛的内容。

(二)对全部过程的管理

产品质量在形成和发展过程中,与市场调查、计划、设计、试制、制造、检查和销售服务等各环节紧密联系,既要明确分工,又要密切配合,全面地组织各个环节的活动,以保证和提高产品质量。

(三)全员参加的质量管理

产品质量是企业各项工作的综合反映。从企业的各级领导,到生产、行改、后勤、服务、人事劳资、安全教育等工作人员,都与产品质虽有直接和间接关系,即产品质虽是企业全体成员工作质是的集中反映,企业全体职工的工作质量是产品质量的根本保证。因此,全面质量管理是企业全体成员的共同责任。

(四)全面采用科学方法的质量管理

全面质量管理是在现代科学技术和科学管理基础上产生和发展起来的。它从系统理论出发,综合运用自然科学、技术科学、经济科学和管理科学的成果,根据不同的实际情况,采用不同的分析、控制和管理方法,收到改善相提高产品质量的显著效果。

质量管理发展的三个阶段:1、质量检验阶段 2、统计质量阶段 3、全面质量管理阶段。

三十三、企业文化(Organization Culture)★

企业文化,或称组织文化(Corporate Culture或Organizational Culture),是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象,简单而言,就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

职工文化,也称企业职员文化,是与企业文化相对应的文化形态,职工文化以职工为本,是一种素质文化,企业文化以企业为本,是一种管理文化。

企业文化是在一定的条件下,企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象,而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。

关键点:企业文化的定义、企业文化的层次、企业文化与绩效的关系 如何建立优秀的企业文化?

管理学考研需掌握的33个热点问题(20-33)

(图文来自网络,尊重原创作者)

小编点评:管理里充满着各种各样的学问,一个企业之所以做的强,做的大,这个一个企业的良好管理是分不开的。每一个MBA学员首先得清晰自己在企业中的位置,是决策,还是执行?如何处理好自己的思想对于管理也显得尤其的重要。管理不在嘴上,在于实践,将管理深入每个人的心,是一种企业的文化,也是一种源远流长的发展。

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